Ce qui change sur le terrain.

Transmission · CODIR

Une PME du BTP : faire monter son CODIR en compétence

La situation. Le dirigeant d’une PME du BTP préparait la transmission de son entreprise. Son CODIR semblait solide, mais ne tenait pas sans lui.

Ce qu’on a fait. J’ai d’abord travaillé avec le dirigeant : il a redécouvert ses propres talents et compris qu’il avait encore un temps à passer à la barre. J’ai ensuite formé le CODIR et animé un travail de cohésion, qui a ouvert une vraie communication entre associés.

Le résultat. Les membres du CODIR prennent leurs responsabilités et gagnent en autonomie. L’équipe de direction monte en compétence et avance ensemble.

Top management · Coopération

Une équipe de direction qui travaillait en silo

La situation. Chaque directeur pilotait son périmètre de son côté. Les échanges étaient rares et des opportunités passaient entre les activités.

Ce qu’on a fait. Chacun a d’abord compris son fonctionnement et celui des autres, et les freins à travailler ensemble ont été identifiés. L’équipe a ensuite mis les vrais sujets sur la table pour construire une façon commune de travailler.

Le résultat. L’équipe a appris à travailler ensemble : elle mutualise son fonctionnement et développe le cross-selling entre ses activités.

Réseau de crèches · Management

La Maison de Pilou : former toutes les directrices et référentes techniques

La situation. Les directrices et les référentes techniques sont en première ligne : elles animent des équipes et gèrent des tensions au quotidien.

Ce qu’on a fait. J’ai formé l’ensemble des directrices et des référentes techniques à la connaissance de soi, à la posture managériale et à l’animation d’équipe.

Le résultat. Chacune a gagné en assurance dans sa posture. Les équipes coopèrent mieux, de nombreuses tensions sont évitées et le temps gagné se voit sur le terrain.

Direction financière · Facilitation

Une direction financière de 9 services : faire circuler l’information sans passer par le DAF

La situation. Le DAF d’un groupe familial était très sollicité sur l’opérationnel. Il voulait responsabiliser ses responsables de service et que l’information circule entre les 9 services de sa direction sans passer systématiquement par lui.

Ce qu’on a fait. J’ai conçu et animé une journée avec les 26 personnes de la direction. Le matin, des ateliers bâtis sur la cartographie des relations entre services ont permis de clarifier par où passe l’information et ce que chaque service attend des autres. L’après-midi, l’équipe s’est retrouvée pour un temps de cohésion à l’extérieur.