Et si le silence de vos équipes était l’un des risques les plus sous-estimés de votre entreprise ?
Lundi, 8 h 30, réunion : le dirigeant présente les priorités du trimestre. Les chefs d’équipe écoutent. Tout le monde hoche la tête, et personne ne pose de question. La réunion se termine, et chacun retourne à ses occupations.
Trois mois plus tard, les objectifs ne sont pas atteints. Les priorités ont été interprétées différemment. Des difficultés auraient pu être anticipées, mais personne ne les a signalées. Et le dirigeant découvre, un peu agacé, que tout le monde n’avait pas compris la même chose.
Pourtant, personne n’avait exprimé le moindre désaccord.
Cette situation vous parle ? Elle soulève une question que beaucoup de dirigeants ne se posent pas spontanément :
Et si vos collaborateurs vous faisaient confiance, mais n’osaient pas toujours vous dire ce qu’ils pensent ?
Car il existe une différence fondamentale entre entretenir de bonnes relations avec ses équipes et créer un environnement où chacun peut s’exprimer librement. Cette différence peut avoir des conséquences très concrètes sur l’engagement, la performance et le fonctionnement de votre entreprise.
L’engagement ne se résume pas à la bonne volonté des collaborateurs
Selon le rapport State of the Global Workplace de Gallup, seuls 8 % des salariés français se déclarent engagés au travail, contre 12 % en moyenne européenne et 20 % au niveau mondial.
Ces chiffres interrogent. Car dans une PME, les dirigeants ont souvent le sentiment d’être proches de leurs équipes. Ils connaissent leurs collaborateurs, échangent régulièrement avec eux et cultivent des relations plus directes que dans les grandes organisations.
Pourtant, cette proximité ne garantit pas l’engagement. Lors d’une rencontre Uni-T animée avec Lory Azzedine, des dirigeants d’entreprises de travaux publics présents ont posé ce constat : « Sans confiance, pas d’engagement. »
Je partage cette conviction. Et elle mérite d’être approfondie, car la confiance ne suffit pas toujours à faire émerger les désaccords, les difficultés ou les idées qui pourraient faire avancer l’entreprise.
Un collaborateur peut respecter son dirigeant, reconnaître ses compétences et lui faire confiance… tout en préférant garder le silence face à une décision qu’il juge inadaptée.
Faire confiance à quelqu’un et se sentir suffisamment en sécurité pour le contredire sont deux choses différentes.
La confiance ne se décrète pas. Elle se construit dans les actes.
La recherche distingue trois dimensions essentielles de la confiance interpersonnelle :
- La compétence : je peux compter sur votre capacité à prendre les bonnes décisions.
- La bienveillance : je sais que vous prenez en considération mes intérêts.
- L’intégrité : vos actes sont cohérents avec vos paroles.
La confiance se construit dans les expériences vécues : un engagement tenu, une décision expliquée, une difficulté reconnue, une parole respectée… Et même lorsque ces conditions sont réunies, une autre question demeure :
Que se passe-t-il lorsqu’un collaborateur n’est pas d’accord avec vous ?
Imaginez : vous annoncez une nouvelle organisation. Votre responsable de production identifie immédiatement un risque.
Il vous fait confiance. Il sait que vous cherchez à faire avancer l’entreprise. Mais il se souvient aussi de la dernière fois où il a exprimé une objection en réunion. La discussion avait été tendue. Il avait eu le sentiment de passer pour celui qui complique toujours les choses.
Cette fois, il préfère attendre. Ce n’est pas nécessairement un manque de confiance envers vous. C’est peut-être un manque de sécurité pour prendre la parole.
Confiance et sécurité psychologique : une distinction essentielle
Amy Edmondson, chercheuse à Harvard, a largement étudié ce qu’elle appelle la sécurité psychologique.
Il s’agit de la conviction partagée, au sein d’une équipe, qu’il est possible de poser des questions, de reconnaître une erreur, de proposer une idée ou d’exprimer un désaccord sans craindre d’être humilié ou dévalorisé.
La distinction est importante :
- La confiance concerne principalement la relation entre deux personnes : « Je peux compter sur vous. »
- La sécurité psychologique concerne le fonctionnement du collectif : « Ici, je peux prendre la parole, même lorsque ce que j’ai à dire est inconfortable. »
Autrement dit, vous pouvez être un dirigeant apprécié, respecté et jugé fiable, tout en dirigeant une équipe où certains sujets ne sont jamais abordés.
Et le plus difficile, c’est que vous ne le savez pas forcément. Car le silence peut facilement être interprété comme de l’adhésion. Une réunion sans objection devient une réunion où tout le monde est d’accord. Une absence de remontée devient une absence de problème. Une équipe qui ne conteste jamais devient une équipe supposée alignée.
Le silence ne prouve ni l’accord, ni l’engagement. Il peut simplement révéler que les collaborateurs ont appris, parfois sans même en avoir conscience, qu’il vaut mieux ne pas tout dire.
Ce que le silence peut coûter à votre PME
Dans une entreprise, les conséquences ne sont pas seulement relationnelles. Elles peuvent être opérationnelles, économiques et humaines : un problème de sécurité signalé trop tard, un retard de chantier que personne n’a osé annoncer, une erreur reproduite parce qu’elle n’a jamais été analysée collectivement… Les bonnes idées peuvent rester dans la tête des collaborateurs, qui se désengagent progressivement parce qu’ils ont le sentiment que leur avis ne compte pas.
Dans les PME, où les équipes doivent coordonner leurs actions, anticiper les aléas et réagir rapidement, la circulation de l’information est particulièrement importante. Le problème n’est donc pas seulement que certaines choses ne se disent pas. C’est que ces silences peuvent empêcher l’entreprise d’apprendre, de décider et d’agir à temps.
Les travaux d’Amy Edmondson apportent un autre éclairage intéressant. Dans ses recherches auprès d’équipes hospitalières, elle a observé que les équipes présentant davantage de sécurité psychologique déclaraient plus d’erreurs.
Cela ne signifiait pas nécessairement qu’elles en commettaient davantage. Elles étaient surtout plus disposées à en parler. Et cette parole rendait possible l’apprentissage collectif. Dans une PME, le principe est le même. Un problème signalé tôt peut être traité. Une erreur reconnue peut devenir une occasion de progresser. Une objection exprimée peut améliorer une décision. À condition que celui qui parle ne soit pas systématiquement perçu comme celui qui dérange.
Votre équipe ose-t-elle vraiment tout vous dire ?
C’est probablement la question la plus difficile. Parce qu’il n’est pas simple de mesurer ce qui ne se dit pas.
Amy Edmondson identifie notamment quatre craintes qui peuvent freiner la prise de parole : paraître ignorant, incompétent, négatif ou perturbateur. Elles offrent une grille de questionnement intéressante pour un dirigeant.
Prenez quelques instants pour réfléchir à ces situations :
- Quand quelqu’un ne comprend pas une consigne, ose-t-il demander une explication ? Ou préfère-t-il faire semblant d’avoir compris ?
- Quand une erreur se produit, est-elle signalée rapidement ? Ou découvrez-vous le problème lorsqu’il devient impossible de le cacher ?
- Quand vous annoncez une décision, vos collaborateurs osent-ils exprimer un désaccord ? Ou les objections apparaissent-elles surtout après la réunion, dans les couloirs ?
- Quand un collaborateur propose une amélioration, que se passe-t-il ensuite ? Son idée est-elle réellement examinée ? Reçoit-il une réponse, même négative ?
- Quand avez-vous été contredit pour la dernière fois par un membre de votre équipe ? Et surtout, comment avez-vous réagi ?
Il n’existe pas de réponse parfaite à ces questions. Mais elles peuvent révéler un décalage entre le climat que vous pensez avoir créé et celui que vos collaborateurs vivent réellement.
Quatre leviers pour remettre les vrais sujets sur la table
La bonne nouvelle, c’est que la sécurité psychologique ne dépend pas uniquement de grandes transformations organisationnelles. Elle se construit aussi dans les comportements quotidiens.
Voici quatre pistes concrètes.
1. Faire de la place aux difficultés, pas seulement aux résultats
Lors de vos réunions, vous passez probablement en revue les objectifs, les délais, les avancées et les problèmes à résoudre. Ajoutez une question : « Qu’est-ce qu’on ne voit pas encore et qui pourrait nous poser problème ? »
Puis laissez un véritable temps de réponse. Si personne ne parle immédiatement, ne concluez pas trop vite que tout va bien. Il faut parfois plusieurs échanges pour qu’une équipe comprenne que cette question est sincère.
2. Montrer qu’un dirigeant peut aussi se tromper
Reconnaître une erreur ne fait pas nécessairement perdre de l’autorité. Cela peut au contraire renforcer la crédibilité. Dire « Je pensais que cette organisation fonctionnerait, mais je me suis trompé » montre qu’il est possible de questionner une décision sans remettre en cause la valeur de celui qui l’a prise.
L’enjeu n’est pas de devenir un dirigeant qui doute de tout. C’est de montrer que l’on peut être responsable d’une décision sans prétendre être infaillible.
3. Prouver que la parole peut changer quelque chose
C’est peut-être le levier le plus sous-estimé. Vous pouvez encourager vos collaborateurs à s’exprimer autant que vous le souhaitez. Si leurs remarques ne produisent jamais aucun effet visible, ils finiront par se demander à quoi bon.
Lorsqu’une suggestion conduit à modifier une organisation, dites-le. Lorsqu’une alerte permet d’éviter une difficulté, reconnaissez-la. Et lorsqu’une proposition n’est pas retenue, expliquez pourquoi.
La parole ne se libère pas uniquement parce qu’elle est autorisée. Elle se développe lorsqu’elle est prise au sérieux.
4. Clarifier ce qui peut être discuté et comment les décisions sont prises
Favoriser la parole ne signifie pas que tout le monde décide de tout. Un dirigeant reste responsable des arbitrages. Mais il peut rendre explicites les règles du dialogue : quelles décisions sont ouvertes à la discussion ? À quel moment peut-on exprimer une objection ? Comment tranche-t-on lorsqu’il existe plusieurs avis ? Et une fois la décision prise, qu’attend-on de chacun ?
Ce cadre est important. Il permet de distinguer le droit de questionner une décision de la responsabilité de la mettre en œuvre.
La sécurité psychologique n’est pas l’absence d’exigence. C’est la possibilité de parler franchement dans un cadre clair et exigeant.
Et si le vrai problème était ce que personne ne vous dit ?
Vous pouvez avoir une stratégie claire. Des managers compétents. Des collaborateurs impliqués. Des relations de confiance construites depuis des années.
Mais si certaines informations ne remontent jamais, si les désaccords restent silencieux et si les difficultés sont abordées trop tard, une partie de votre capacité collective à agir se trouve fragilisée. C’est pourquoi je considère la confiance et la sécurité psychologique comme des conditions essentielles de l’engagement.
Et cela ne se décrète pas lors d’un séminaire ou à travers une nouvelle charte managériale. Cela se construit au fil des conversations, des décisions, des désaccords et de la manière dont chacun est accueilli.
Alors, avant votre prochaine réunion d’équipe, posez-vous une question : quel est le sujet que mes collaborateurs n’osent peut-être pas encore aborder avec moi ?
Et si vous ne savez pas y répondre, c’est peut-être justement une bonne raison d’ouvrir la discussion.
Et dans votre entreprise ?
Il n’est pas toujours facile, lorsqu’on est dirigeant, d’identifier les non-dits qui freinent son équipe. Encore moins de les faire émerger sans créer de tensions supplémentaires.
C’est notamment sur ces enjeux que j’interviens chez EVH Développement, auprès des dirigeants et managers de TPE et PME : créer les conditions d’un dialogue plus franc, clarifier les responsabilités et renforcer l’engagement des équipes.
Vous avez le sentiment que certains sujets restent sous la table dans votre entreprise ? Écrivez-moi. Nous pourrons échanger à partir d’une situation concrète.
Sources
- Gallup, State of the Global Workplace, France Country-Level Data.
- Gallup, Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement (State of the American Manager).
- Gallup, A Great Manager’s Most Important Habit.
- Gallup Q12, liste des 12 éléments de l’engagement.
- Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
- Edmondson, A. (2002). Managing the Risk of Learning: Psychological Safety in Work Teams. International Handbook of Organizational Teamwork.
- Edmondson, A. (2004). Psychological Safety, Trust, and Learning in Organizations: A Group-Level Lens. Russell Sage Foundation.
- Mayer, R., Davis, J. et Schoorman, F. (1995). An Integrative Model of Organizational Trust. Academy of Management Review.
- Google re:Work, Project Aristotle (synthèse).
Article publié initialement dans la newsletter LinkedIn Les vrais sujets sur la table.